沃尔玛亚马逊各有应对物流成本之策

对于现在的零售商而言，能否以更低的成本将商品送到客户手中已经成为决定利润乃至经营成败的关键指标——在这方面，电商亚马逊和传统零售商沃尔玛却走上了不同的道路。

传统配送就是将商品直接配送到客户的家中，差别只不过在于是否是自建的物流以及商品来源位置(仓库或者店铺)而已：亚马逊作为纯电商起家的零售商，核心思路就是从仓库将商品送到消费者家中，而沃尔玛明显还利用了自己的实体店铺，实现“店铺配送(Ship-from-the-store)”。

继续往下挖，就产生了不同。

1、亚马逊技术为先，搞个大新闻再说

比起沃尔玛在全美布局的4700家实体店，亚马逊那几个书店明显是不够看的——而且那里主要以电子产品、书籍以及体验为卖点。

所以，在一般商品方面，亚马逊一方面学了一下传统零售的“自提”逻辑，另一方面就从自己最擅长的技术方面出发，做了自己的“新零售”。

在“学习传统零售”这方面，亚马逊在今年3月份内测了自己的“生鲜提货点(Amazon Fresh Pickup)”，整体逻辑类似于传统店的“开车自提”。

差别在于，亚马逊的生鲜自提可以在最短15分钟内为顾客准备好商品，等着他马上来取;同时还把这项服务和自己的会员体系(Prime)连了起来。

这项服务目前已经开始了初步对外测试。

▲亚马逊的“15分钟生鲜配送”

另一方面，就是传统的配送到家。

亚马逊传统逻辑是在美国建立大型物流仓储中心，然后利用自己的人员或者UPS等快递机构来实现送货，而且会员2天内免费送达。

对于人力成本高、开除员工成本更高的美国来说，这简直就是花花的银子流走了——还好，99美元/人·年的会员费在一定程度上抵消了这个物流成本。

所以，亚马逊就从技术角度进行了测试：如果人很贵，那么无人机呢?

测试显示，无人机的单笔配送成本是小于1美元的。唯一的要求是重量在5磅以下，距离在10英里内，而贝索斯(Jeff Bezos)曾表示亚马逊86%的订单都是在5磅以下!

而且在2016年12月，亚马逊也确实成功实现了无人机送货，为一位英国用户配送了一个Amazon电视盒和一包爆米花。

从更细的角度看，就要回答两个问题：既然是无人机配送到家，那么我应该从哪给无人机配货?无人机又应该怎么样把商品交给用户?

这时候如果是从郊区将商品装载在无人机，让机器飞到用户家里，然后再返程，这个成本就很高了，而且有很多不可控因素。

因此亚马逊目前还是在构想阶段，并将一些“可行的方案”申请了专利。

方案1

第一个方案就是仓库将无人机装上商品，然后将无人机放在一个“天空母舰”上，母舰飞到一个位置后，相应无人机从母舰脱落，当其下降到一定高度后，自动飞到相应地点，放下货物后，自己再飞回地面仓库(放心，它已经飞不回母舰了)。

▲亚马逊的“天空母舰”

这个方案还有个小的升级版，就是在母舰上也放一些商品，当用户下单后，母舰上的机械臂将商品放到无人机上，由无人机再将商品进行配送。

另一方面，这个母舰也可以飞来飞去，这样，当某地有个赛事时，这个母舰完全可以飞到哪里，给下单可以送商品。

这个“天空母舰”的方案已经有了专利，至于什么时候能测试一下，那就很难说了。

方案2

第二个方案是最近一周披露的，也是有专利的。

这个方案的核心是给商品装上“降落伞”，这样无人机不用落地，就可以实现商品配送，在一定程度上很好地节省了燃料成本。

▲图片来自亚马逊专利文件

所以，从亚马逊看，她在解决物流成本方面的核心思路是用无人机这种技术，而非纯人工。

2、沃尔玛以人为本，将成本源变成利润源

相比亚马逊，沃尔玛就老古董得多了。

除了通过传统的大型配送中心点对点配送到手以外，沃尔玛这种传统“店商”的逻辑就是要用好自己的实体店，将成本源直接变成收入源。

沃尔玛发现，将商品直接快递至消费者家中的平均成本达到5美元，而将商品配送到店内(然后由用户自提)的成本仅为0.75美元，这就意味着如果能以实体店为物流终点，那么成本将大幅缩减。

于是沃尔玛在传统的汽车自提服务以外，为消费者提供了“线上下单店内提货(Buy Online Pickup In Store，BOPIS)”的选择，而且如果消费者选择这种送货方式，那么将享受商品折扣(不同商品折扣不同，基本在2%到5%之间)。

而且，从经验看，只要消费者进入实体店——哪怕是来提货的——都极有可能再次消费，这就意味着沃尔玛通过“线上下单店内提货”策略给实体店带来了新的流量。

同时，沃尔玛还继续发挥“员工”的力量，6月1日，在沃尔玛的股东大会(Wal-mart Shareholder Week)中，它宣布进行“员工送货(Associate Delivery)”测试：在让员工在下班时，可以将部分商品直接通过自己的车带给消费者，类似于现在所说的“众包模式”。

▲沃尔玛“员工配送”服务的宣传视频，来自YouTube

负责此项任务的是沃尔玛电商业务总裁马克·罗尔(Marc Lore)——前Jet.com的创始人，自从沃尔玛33亿美元收购Jet.com这将近1年时间里，沃尔玛所有的新玩法、新措施几乎都和他有关。

从数据上看，美国90%的人口居住在距离沃尔玛10英里的范围内，罗尔表示，“试想这成百上千的员工，他们住在沃尔玛附近的社区，在他们回家的路上就可以把商品都送了”。

沃尔玛目前的思路是，货车将商品送到最近的店铺，员工在下班的时候将商品“顺手”送过去，沃尔玛的发言人表示，“这可以让员工在下班路上赚点外快”。为此，沃尔玛还专门为员工开发了一款App。

可以说，沃尔玛的套路就是把一切本该是成本(店铺、配送体系、员工等)的部分，进行调整，要么降低成本(例如配送体系)，要么将之部分转化为额外收入源(例如店铺和员工)。

沃尔玛和亚马逊都从自己的专长来应对不断高耸的物流成本，两方的思路都可以作为参考，那么你的思路是什么呢?